餐饮行业的品类界限正变得模糊。过去，品牌通过精准的市场定位来确立行业领导者地位，例如太二以酸菜鱼闻名，杨国福和张亮则代表麻辣烫。然而，如今这种模式正在改变，消费者难以用单一标签来界定一家餐厅。售卖奶茶的店开始提供咖啡，炸鸡品牌推出轻食，冰淇淋店也卖起了汉堡，各品类之间不再泾渭分明，而是相互渗透，争夺市场份额。餐饮企业已不再满足于只占据单一品类的“山头”。

品类界限的模糊促使头部品牌纷纷“跨界”

汉堡、轻食、咖啡等易于标准化且受欢迎的品类，正吸引着来自各方的跨界竞争者。一些老牌企业甚至来不及反应，市场份额就被大幅瓜分。

以汉堡为例，近期，主打三汁焖锅的黄记煌在北京的一家门店增设了独立档口，推出了名为“黄记煌锅气汉堡”的新子品牌，并上线了辣卤鸡腿排堡、厚切炸猪排堡、招牌炒肥牛堡等产品。与此同时，DQ、必胜客、M Stand、石头先生的烤炉等横跨冰淇淋、咖啡、烘焙等不同品类的品牌，也纷纷加入汉堡市场。

值得注意的是，必胜客旗下的必胜汉堡在今年5月宣布全国门店数量突破100家。自去年年底开设首批双店以来，不到半年时间，其门店数量已接近入华7年的Shake Shack的两倍。

轻食领域同样吸引了众多头部品牌的目光，能量碗因此重新受到关注。例如，中式快餐品牌米村拌饭在今年年初推出了“能量碗”系列，包含牛油果时蔬、金枪鱼牛油果、鸡腿肉牛油果、烤牛肉牛油果等四种口味。广府老字号陶陶居则推出了四款“靓爆·能量碗”，将牛肉叉烧、豉油鸡胸肉、咕噜大虾球等经典粤菜与杂粮饭、时蔬结合，形成了“中式能量碗”。此外，乐凯撒、达美乐、赛百味等本身属于西式快餐的品牌，也相继推出了能量碗产品。

咖啡市场也出现了类似的趋势。以茶百道为例，目前拥有超过2700家门店提供咖啡业务，约占总门店数的30%。这一比例在今年年初仅为200家左右，在短短数月内增长了十几倍。蜜雪冰城、古茗、甜啦啦、茉莉奶白等知名茶饮品牌，大多已在其门店配备咖啡机。

除了热门赛道，部分正餐和卤味品牌也进行了多元化尝试。例如，早茶老字号点都德在上海开设了融合早茶与夜酒的Bistro，白天供应广式点心，晚上则变身为小酒馆提供鸡尾酒。去年，主打烤鱼的探鱼在上海开设了一家热炒店，新增了炒菜、烤串和小吃，开展“大排档”业务。此外，绝味开始涉足砂锅菜和新鲜零食，紫燕百味鸡则开设了快餐餐厅。越来越多的餐饮品牌不再局限于单一经营模式。

市场环境变化迫使餐饮企业调整经营策略

层出不穷的跨界现象背后，是市场底层逻辑的根本性转变。

在过去的几十年里，各行各业普遍信奉定位理论，这套诞生于上世纪70年代的营销方法论，核心在于“占山为王，品牌即品类”。这种策略在过去非常有效，一旦成为品类领导者，消费者在产生相关需求时便会主动选择该品牌，从而保证稳定的客流量。

例如，提起酸菜鱼，消费者通常首先想到太二酸菜鱼。在其巅峰时期，太二的排队盛况不亚于当下热门的网红餐厅。数据显示，2019年其翻台率达到4.9次/天，到2024年，品牌门店数已突破600家。不少业内人士评价其为“一个品牌撑起一家上市公司”。

然而，就在去年，太二宣布告别“酸菜鱼”定位，转型为鲜料川菜。根据最新财报，截至今年3月，“新太二”已有273家门店，并计划在2026年前完成内地门店的全面调整。

同样以酸菜鱼起家的鱼你在一起，从去年9月开始在部分门店尝试“酸菜鱼+烫捞”的双品类并行模式，除了原有菜品外，还增加了海鲜、荤素等自选食材。渝是乎酸菜鱼·川渝小炒也在不断弱化酸菜鱼的标签，部分门店甚至直接去掉了“酸菜鱼”字样，转而增加了青花椒炒鸡、绝味耙鸡脚等多款川式菜品。

这些曾经专注于单一品类的品牌选择集体转型，主要原因在于供需关系的变化。

过去定位理论得以成功，是因为当时的餐饮市场处于供不应求的阶段，消费者需求旺盛但选择有限，谁能率先被消费者想起，谁就能获得成功。

而现在，整个市场供大于求，消费者的选择日益增多，单一品类已难以保证餐饮品牌的成功。据豪虾传创始人蒋毅估算，按照中国的人口规模，餐饮门店的合理承载量约为300万家，而目前的实际数量已超过这个数字的两倍。

供需失衡直接导致客源的持续分流，这一点在多家上市餐饮企业的财报中均有所体现。以太二为例，2025年其直营门店的翻台率从2024年的3.5次/天下降至3.1次/天，相较于之前的4.9次/天有明显下滑。受翻台率影响，去年的同店日均销售额也同比下降了11.5%。

在供给过剩的市场环境下，继续依赖酸菜鱼这一大单品显然难以扭转增长乏力的局面，因此，从酸菜鱼延伸至口味相近的川菜，成为了太二寻求突破的新尝试。

目前来看，太二的跨界策略确实为整体经营带来了积极影响。2026年第一季度财报显示，太二的同店数据正在加速回升，整体实现了两位数的正增长，客单价也从2025年的71元微涨至74元。光大证券的研究报告也指出，在太二新模型门店的带动下，九毛九集团的利润率有望得到显著改善。

再来看茶饮品类，经过几年的高速发展，整体增长趋势已有所放缓。数据显示，2023年茶饮市场规模同比增长19.3%，2024年回落至8.2%，预计2025年将进一步降至6.4%，三年间增速收窄超过10个百分点，增长空间明显缩减。

在这种环境下，茶饮品牌之间的竞争异常激烈，从价格、联名到新品推出，各个方面都达到了极致。因此，头部品牌纷纷跨界进入其他品类以寻求新的增长点。

例如咖啡，蜜雪冰城、古茗、茶百道、沪上阿姨等上市茶饮品牌，在其财报中都提及了跨界咖啡的相关计划和成效。其中，古茗在咖啡业务上的布局尤为迅速。截至去年年底，该品牌已有超过12000家门店配备咖啡机，占总门店数的近九成。上个月，古茗还宣布计划再投入4亿元发力咖啡品类，目标是将咖啡营收占比从10%-15%提升至20%-25%。

得益于“果茶+咖啡”的产品结构，古茗2025年的业绩持续提升，单店日均出杯量从2024年的384杯增至2025年的456杯，单店日均GMV同比增长20%，达到7800元。

许多单一品类经营的门店还面临着时段经营不均衡的问题，高峰期和低谷期的客流量差异很大，但房租、水电等固定成本却保持不变。为了分摊“房租”成本，不少餐饮品牌开始探索全时段经营模式。

全时段经营往往难以仅依靠一套产品实现，不同时段进入门店的顾客，其消费需求各不相同，产品也需要根据场景进行调整。

例如，烤鱼品牌师烤延长了部分门店的营业时间，增加了烧烤、炸串、特调等菜品，以满足夜宵市场的需求。凑凑在部分门店推出了“凑凑煮茶”服务，融合了茶饮、糕点和水果，布局下午茶市场。奶茶店卖咖啡，咖啡店卖奶茶，咖啡和奶茶店都卖烘焙产品，也是为了提高早餐、下午茶等时段的收入。

跨品类布局并非简单的产品叠加

尽管品类融合已成为当前餐饮行业的新趋势，但这并非万能的增长钥匙。许多老板看到什么火就做什么，思维仍停留在餐饮业的黄金时代。尤其是在当前供需不平衡的市场环境下，跨界方向的选择必须回归到基本的经营逻辑。

在未来食餐饮战略咨询创始人余奕宏看来，餐饮品牌在进行跨界之前，需要先明确两个问题：一是是否存在未被满足的用户需求；二是竞争格局是否允许进入。

以烘焙赛道为例，截至今年4月，全国在营的面包烘焙门店总数已超过22.6万家。仅广州正佳广场一个商场内就有近10家烘焙店，竞争十分激烈。在如此高的供给密度下，其他赛道的品牌如果选择跨界，仅仅争夺相同的场景和客户群体，最终只会陷入同质化竞争。

茶饮和咖啡品牌提供了一个新的解决方案。对这些品牌而言，真正的机会不在于烘焙本身，而是能够提供“茶饮/咖啡+烘焙”的完整搭配方案。过去，消费者需要分别前往烘焙店和饮品店购买才能凑齐一份早餐。新茶饮和咖啡品牌跨界烘焙，恰好填补了这一需求空白。

余奕宏指出，“跨界不是简单的加法，要学会从经营产品转向经营用户，真正解决消费者的痛点。”

除了找准需求空白，餐饮品牌还必须评估自身实力，判断能否与现有赛道内的竞争对手正面抗衡。目前市面上大多数跨界行为，是在门店增长触顶后被动采取的自救措施。然而，也有不少主业经营稳健的品牌主动尝试跨界，其出发点略有不同。豪虾传创始人蒋毅用“烤红薯效应”来概括这类品牌的经营思路。

这个概念最早源自小米，意指手机、电视等核心品类的经营已经形成了成熟的研发流程、供应链、渠道和客户群体。如同需要持续烧火的“炉子”，“烤”出牙刷、音箱、行李箱等“红薯”产品，其散发的余热可以顺势转化为新的盈利点。

在餐饮行业，对于具备类似能力的品牌而言，这是一种投入产出比很高的策略。通过复用已有的门店空间、后厨设备和供应链能力来孵化新品类，即使尝试不成功，也不会对主品牌造成太大负担。一旦成功，则意味着在同一家门店中能够撬动更长时段、更广阔的客群消费潜力。

然而，这种“烤红薯”逻辑仅适用于那些“炉子”足够大的品牌。对绝大多数中小品牌而言，贸然跟进跨界的胜算微乎其微。它们既不具备供应链的成本优势，也没有足够的品牌影响力来支撑溢价，一旦进入，无异于以卵击石。

因此，从品牌自身来看，无论是拓展品类还是延长营业时段，都不能脱离现有的门店资源和运营能力。

食萃总经理张程在2026餐饮产业节上分享时强调，品类融合的关键在于明确“增加什么”与“不增加什么”。他总结了四点“不增加”的原则：不增加门店面积、不增加人员、不增加设备、不增加成本。

在当前利润普遍摊薄的环境下，任何一项新增的固定投入，都意味着更高的盈亏平衡点，从而放大经营风险。

沿着这个逻辑，对大多数餐饮品牌而言，真正划算的跨界，同样是资源复用，即用几乎不变的固定成本来撬动新增营收。例如，卤味店顺便售卖主食，由于后厨本身就具备卤锅和操作台，只需增加操作流程简单的面条米饭，不会带来太大负担。又如，火锅店推出麻辣烫，其食材和汤底都是现成的。

反之，如果增加品类需要改造门店、增加人手，就必须仔细核算收益能否覆盖新增成本。如果只是赔本赚吆喝，那还不如专注于主业，把现有产品做到极致，并服务好现有顾客。

归根结底，跨界并非一场跟风的冒险。只有知己知彼，扬长避短，才能在激烈的市场竞争中走得更远。